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“TCL+樂華”類多品牌架構是愚蠢的品牌組合

放大字體  縮小字體 發布日期:2005-02-21  瀏覽次數:1601

  隨著第二輪并購浪潮的到來,家電業出現了一家企業擁有多個品牌的現象,比如說TCL與樂華的組合,格林柯爾系的系列品牌,這些企業也隨之拋出自己要走多品牌戰略的發展方向,本土的家電企業目前的多品牌道路是好還是壞呢?

  多品牌發展戰略沒有好與壞,只有能不能,今后一段時間我們的企業要不要多牌并舉,這要看企業是不是根據自身條件與行業環境來做取舍。筆者認為,目前一些企業把并購過來的品牌作為自己的要發展的品牌是不合適的,甚至還可能是有害的。

  現代意義上的品牌不是簡單的企業商號或者是企業的標志,更為重要的是一種企業戰略的標志,而在現實市場中它又是區隔市場的工具,一個定位清楚的品牌實際上面對的是一群與這個品牌定位相互吻合的人群。

  品牌是與企業的競爭戰略協調一致的。通俗地說戰略是企業的發展方向,也就是說一個企業在行業中要確定自己獨特的方向,才能保證這個企業有足夠的發展空間,反之,如果沒這個企業沒有戰略的差異,所有的商業行為其他大多數企業是一樣的,類似同質化的企業是沒有多大發展前途的。

  我們回過頭來看一下我們被兼并過來的品牌的處理方式,家電企業第一次兼并浪潮時期并購過來的品牌基本上都停止不用,而現在兼并過來的基本都是些規模更大的品牌,兼并方的計劃就要保留并發展這些品牌。

  其實,這些品牌之所以掉隊背后有多種原因,這些失敗的原因都折射到品牌中去了,所以,我們要發展的這些品牌都是些問題品牌,品牌形象大打折扣,保留它們的成本也是很高,并且需求重新定位,也就是為這些品牌尋找新的發展方向。

  更為重要的是,因為產權制度安排的緩慢,基本所有家電產品都被動地掉進效率面的競爭中拔而不出,所以,本土家電企業根本就沒有形成戰略的差異,也就是說雖然不同企業在產品線上有所差異,但在競爭方向上都是一致的,因此,在現有知名品牌中并購方與被并購方的品牌也是同質化的,沒有太大的差別。

  所以,即使現在發展勢頭良好并且計劃到處要并購企業的品牌都存在嚴重的方向性問題,需要戰略性的調整,而這種戰略的調整的關鍵是技術與產品的定位問題,而不是推廣面的、簡單的推廣差異化定位的問題。

  并購者與被并購者的品牌是同質的,這意味者它們之間存在激烈的競爭關系,因為,它們所面對的人群是一樣的,對一個企業來講,擁有的品牌越多,一個企業內部之間的沖突就會越激烈,外圍的競爭對手對自己還沒有“開炮”,自己的品牌就有可能把自己扳到。

  因為品牌之間沒有區別,更容易引起消費者的認知混亂。我們本來要通過品牌去區隔消費者,但是品牌又沒有太大的差別,這一下更為混亂了,多品牌反而在消費者中形成定位障礙,從而容易降低自己的銷量。

  行業的利潤率也決定了擁有多品牌的企業的利潤也是微薄的,那么,到底要把這微薄的利潤投向哪一個品牌呢?企業只有根據感情的疏近來做決斷,要不就平均用力,而平均用力就是平均無力,所以,贏利能力決定一家企業養不了那么多“孩子”,因此,明智的方法是用更多的資源去推廣一個品牌,這樣的做法效果會更為明顯。

  品牌在戰略沒有差別,難以區隔市場的時候,保留并發展是沒有任何必要的。最近,松下公司在全球范圍內停掉了“NATIONAL”,只保留“PANASONIC”一個品牌,主要原因就是兩個品牌之間沒有太大的差異,繼續維持的話,自己品牌之間的戰爭讓自己受不了,還在大面積的浪費資源,這種舉動無疑是最為明智的。

  再回過頭來看看本土的家電企業,在沒有重新定位自己的企業戰略的時候,請不要盲目發展多品牌,這樣只會給自己的企業發展帶來更大的障礙。

  歡迎與作者探討您的觀點和看法,聯系電話:0532-5953987,電子郵件:[email protected]

 
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